Cómo superar la escasez de mano de obra cualificada

Wade Anderson:

Hola, mundo de la fabricación. Bienvenidos a otro episodio de Shop Matters, patrocinado por Okuma America. Soy Wade Anderson, su presentador en este episodio. Me acompaña Craig Lamb. Craig, bienvenido.

Craig Lamb:

Gracias. Es un placer estar aquí.

Wade Anderson:

Cuéntanos un poco sobre ti, a qué te dedicas y cuál es tu área de especialización.

Craig Lamb:

Soy Craig Lamb, vicepresidente de Educación Corporativa y Continua en Rowan-Cabarrus Community College. Mi relación con Okuma radica en que albergamos la Okuma Machine Tool Academy, el programa de desarrollo profesional de Okuma, que ayuda a los técnicos a aprender a mantener y optimizar el rendimiento de las máquinas Okuma. Mi trabajo también consiste en supervisar la formación industrial en diversas plataformas para fabricantes de nuestra zona. Esto incluye, específicamente para el tema de hoy, la contratación, selección e incorporación de empleados, así como la formación continua, los programas de aprendizaje y la capacitación técnica. Estamos profundamente comprometidos con el mundo del talento y el capital humano, y nos aseguramos de que los empleadores puedan competir y tener éxito en la economía global.

Wade Anderson:

Craig, en primer lugar, es un placer tenerte aquí. Te agradezco que hayas venido. Este es un tema que me entusiasma mucho abordar, porque no importa dónde te encuentres, al menos en Estados Unidos, y estoy seguro de que en Canadá y otras regiones existe el mismo problema. Todos nos enfrentamos a la misma pregunta: ¿cómo encontramos talento de calidad? ¿Cómo contratamos a buenos empleados? Y no solo cómo los contratamos, sino también cómo los retenemos. Y a los que ya tenemos, ¿cómo los mantenemos?

Craig Lamb:

Bien.

Wade Anderson:

Creo que hoy tendremos una excelente charla. Empecemos hablando de reclutamiento. ¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas que has visto o que te gusta compartir sobre los procesos de reclutamiento?

Craig Lamb:

Bueno, creo que hay algunos mitos sobre el reclutamiento, y creo que estamos en un período donde el cambio en la economía, el cambio en la fuerza laboral disponible y el cambio de actitudes están realmente cambiando la forma en que los empleadores tienen que reclutar. Siempre me gusta comenzar diciendo que el reclutamiento es realmente un verbo y requiere actividad. Es algo activo. Uno de los mitos que creo que existe es la idea de que puedo conseguir a las personas que necesito simplemente a través de software y aplicaciones web. No es que esté desaconsejando el uso de Indeed y LinkedIn y todos estos programas, pero son bastante pasivos. Publicas tu anuncio y esperas a que las cosas sucedan. Creo que...

Wade Anderson:

Cuelgas tu cartel y dices: "Vale, que venga todo el mundo a verme".

Craig Lamb:

Se busca ayuda. Sí.

Wade Anderson:

Sí.

Craig Lamb:

Usted y los otros 50 millones de empleadores que tienen el mismo letrero de salida.

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

Sí. Entonces, ¿cómo te diferencias y cómo encuentras a la persona adecuada? En un mercado como este, donde la mayoría de las personas que podrían estar trabajando ya lo están, creo que es importante que los empleadores reconozcan que la persona que buscan ya tiene trabajo, lo sabemos. Puede que la persona que buscan no esté buscando trabajo. Así que puede que no se fijen en ese cartel porque no visitan esos sitios web. Es importante que puedan contactar con la gente y reclutar activamente, encontrar candidatos y saber cómo es su candidato ideal. ¿Buscan contratar a alguien con ciertas credenciales o buscan personas con potencial? ¿Y dónde las encuentran? Es importante abordar el reclutamiento como una actividad activa.

Craig Lamb:

Otra cosa que recomiendo a los empleadores en el ámbito de la selección de personal, en este entorno tan competitivo, es involucrar al departamento de marketing. Promocionen su lugar de trabajo con la misma intensidad con la que promocionan sus productos.

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

El personal de recursos humanos es excelente, pero no necesariamente son expertos en marketing. Puede que no sepan cómo presentar la información, cómo acercarse a la gente ni cómo diseñar una campaña para contactar a posibles candidatos y hacerles saber lo excelente que es su empresa para trabajar.

Wade Anderson:

Exacto. Dedico gran parte de mi tiempo, probablemente el 95% de mi carga de trabajo, a hablar con los clientes sobre sus procesos, cómo hacen las cosas y qué hacían en el pasado, cómo mecanizaban las piezas hace 20 años, que nosotros tenemos una mejor manera de hacerlo. Lo que hacían antes, podemos hacerlo mejor hoy, y trato de que se sientan cómodos con ese cambio.

Craig Lamb:

Bien.

Wade Anderson:

En realidad, lo que planteas es básicamente lo mismo que cuando reclutabas como antes; ahora hay una forma mejor. Debes adaptarte y ajustarte para poder atraer el talento que buscas.

Craig Lamb:

Por supuesto. Sí. La palabra de la década es pivotar. Creo que es importante que...

Wade Anderson:

Si escucho "pivotar" una vez más. Sí.

Craig Lamb:

Sí. Bueno, ya lo oíste. Lo siento. Pero realmente se requerirá un cambio de rumbo y cierta innovación en la forma en que se utilizan los recursos internos de la organización para resolver el problema del talento.

Wade Anderson:

El componente de marketing me parece interesante. Estamos actualizando el diseño web y prácticamente en todos los sitios web, al final de la página, aparece la sección de empleo. Pero también veo empresas que utilizan activamente YouTube, Instagram y otras plataformas, donde han creado vídeos de reclutamiento realmente atractivos que captan la atención. De repente, dedicas 30 segundos a ver un vídeo promocional interesante sobre lo que hace la empresa y su filosofía.

Craig Lamb:

Exacto. Cuenta historias sobre lo que la gente hace allí. Los sitios web de los fabricantes se centran en hablar del producto.

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

Puedes hablar del producto al mismo tiempo que hablas de las personas que lo fabrican, del orgullo que le ponen y de la pasión que dedican a la producción de artículos de alta calidad. Contar la historia de las personas a la vez que la de los productos es una buena manera de empezar a establecer la cultura de la empresa y de que la gente sepa cómo es trabajar allí.

Wade Anderson:

Acabas de dar con una palabra que me apasiona mucho: cultura.

Craig Lamb:

Bien.

Wade Anderson:

Creo que eso es algo importante; si nos fijamos en Okuma y la longevidad que hemos logrado, no es que no haya personas que renuncien de vez en cuando, cosas por el estilo, pero en la inmensa mayoría, tenemos personas con una larga trayectoria en el cargo.

Craig Lamb:

Bien.

Wade Anderson:

Eso tiene que ver con la cultura y el ambiente de nuestro espacio de trabajo. ¿Qué observas? Primero, ¿cómo utilizan las personas su cultura como herramienta de reclutamiento? Y segundo, si no tienen una cultura propicia para atraer talento, ¿cómo se adaptan y la crean?

Craig Lamb:

Sí. Es difícil explicar cómo es una buena cultura, salvo que sabemos un poco más sobre cómo se siente. El ejemplo que uso es que creo que cada comunidad tiene lo que yo llamaría un empleador de primer nivel. El empleador de primer nivel es aquel por el que la fuerza laboral daría lo que fuera por trabajar allí. Son aquellos que, cuando tienen una vacante, abren la puerta y susurran que están contratando, y hay 400 personas esperando en la puerta. La gente conoce esa cultura, la entiende y la vive. Lo interesante es que cuando toda empresa comienza, tiene esa cultura de primer nivel. La comunidad la otorga por defecto. Cuando una nueva empresa llega a la ciudad, todos quieren trabajar allí, quieren estar desde el principio.

Wade Anderson:

Es emocionante. Es algo nuevo.

Craig Lamb:

Sí. Tiene todo eso a su favor. Algunas empresas logran desperdiciarlo, y otras logran conservarlo. La pregunta de cómo recuperarlo, cómo recuperar la motivación una vez perdida, es un gran desafío, y es un proceso a largo plazo, pero hay algunas cosas deliberadas que la gente puede hacer para construir esa cultura. Parte de ello es contar la historia a los empleados actuales. Una vez asesoré a una empresa que era muy exitosa, pero los empleados realmente no tenían idea de lo que estaban fabricando. Sabían el número de pieza, conocían el proceso de fabricación. No tenían idea de adónde iba esa pieza.

Wade Anderson:

Simplemente conocían el proceso de lo que estaban haciendo para el widget X.

Craig Lamb:

Sí. Es un 132B, hoy estamos fabricando 132B, sean lo que sean.

Wade Anderson:

Cuando el niño en el partido de béisbol pregunta: "Oye, ¿a qué se dedica tu papá?" Bueno, gana 132 mil millones.

Craig Lamb:

Sí. ¿Qué son? No tengo ni idea. Y luego le preguntan a papá: "¿A qué te dedicas?" "No sé adónde va eso". Así que se esforzaron mucho para asegurarse de inculcar en los empleados la idea de lo que hace la empresa, no solo lo que fabrica. En otras palabras, esas piezas iban a los sistemas de seguridad de los coches Mercedes-Benz. Ya no fabricaban, cortaban y biselaban tubos en ese lugar, estaban salvando vidas. Estaban fabricando componentes que iban a vehículos de primera clase. Una vez que entendieron su papel en el panorama general, todo empezó a tener más sentido para ellos. Esa gente sintió una mayor conexión. Podían ver un Mercedes pasar por la carretera y decir: "Yo hice eso".

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

Construir esa cultura significa asegurarse de que la gente entienda realmente lo que estás haciendo y lo que estás logrando, cuáles son esos resultados más amplios que simplemente hacer un recipiente lleno de estas piezas y luego cambiarlas y hacer otra cosa.

Wade Anderson:

Sí.

Craig Lamb:

Otra cosa que creo que las personas pueden hacer, y que les recomiendo a las empresas, pero que a menudo no hacen, es incluir a sus supervisores en la selección de empleados. Durante el proceso de reclutamiento, selección e incorporación, es importante que... Diría que probablemente en siete de cada diez empresas con las que trabajo, el departamento de recursos humanos selecciona al nuevo empleado, lo lleva ante el supervisor y le dice: "Aquí tienes. Este es tu nuevo trabajador".

Wade Anderson:

Sí. Felicidades.

Craig Lamb:

Sí. Cuando se habla de la noción de compatibilidad, de la adecuación persona-puesto, ¿quién lo sabe mejor? Los supervisores. Capacita a esos supervisores en las técnicas de entrevista basadas en el comportamiento y comienza a utilizarlas correctamente, pero haz que participen en el proceso. Así, las preguntas que los candidatos empiecen a hacer serán respondidas por su futuro supervisor, no por alguien con quien nunca trabajarán. Hay cosas así donde se empieza a establecer la cultura, hay un sentido de pertenencia a ella y hay elementos que trabajan juntos para definir lo que haces. El resto de la cultura suele consistir simplemente en trabajar dentro de la comunidad para establecer la importancia de la empresa y el liderazgo, como usamos ese término antes, el liderazgo de la empresa.

Craig Lamb:

Invertir tiempo y recursos en trabajar con escuelas y llevar a la gente de visita, permitiéndoles conocer a fondo lo que hacemos. Una vez escribí un documento para un grupo de nuestros empleadores para enseñarles cómo llevar a estudiantes de secundaria de visita. Porque cuando la gente hace visitas, nosotros, como fabricantes, solemos mostrarles lo que yo llamo el recorrido del proceso de entrada al resultado final. ¿Verdad?

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

Esto llega al muelle de carga. Le aplicamos estos procesos y, como ven, esto es lo que sale del otro extremo. Lo que la gente realmente quiere saber cuando empieza a conocer nuestra cultura es: ¿qué tipo de decisiones tomo yo?, ¿qué toman las personas en la planta? ¿Con quién trabajan? ¿Qué datos utilizan? ¿Cómo mejoran?, ¿cómo trabajan para mejorar las cosas? Quieren saber sobre las personas. Es importante empezar a comprender cómo promover la idea de que las personas son un elemento importante del éxito del negocio y promoverlo en la comunidad para que la gente entienda que se les valora allí.

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

Esos son los eventos a los que la gente acudirá cuando se abra la puerta y la gente susurre.

Wade Anderson:

Sí. Creo que hay cierta relación con lo que comentas. Hay un libro de Simon Sinek, " Everything Begins with Why" (Todo empieza con el porqué) , si no me equivoco. En él habla de cómo la gente no compra lo que haces, sino por qué lo haces. Hay algo de eso en lo que dices sobre atraer talento. No solo les atrae lo que haces, sino también por qué lo haces y por qué ese rol es importante para el puesto que buscan.

Craig Lamb:

Sí. Una vez tuvimos otro empleador que tenía dificultades para reclutar empleados. Era una empresa de mecanizado que fabricaba engranajes muy grandes. Tenían procesos de tallado y mecanizado relacionados con la fabricación de engranajes. Eran engranajes de 40 pulgadas de diámetro. No resultaba muy atractivo trabajar allí hasta que la gente se enteró de que esos engranajes se usaban en las góndolas de las turbinas eólicas. Cuando los jóvenes supieron que se trataba de empleos realmente verdes, que formaban parte de la nueva economía energética, y que podían trabajar allí y ser parte de algo más importante, se dieron cuenta de que, a veces, lo que los clientes hacen con los productos que fabricas es tan importante como lo que haces en realidad.

Wade Anderson:

Correcto. Sí. Así es como se ve ese proceso más adelante en este proceso.

Craig Lamb:

Sí.

Wade Anderson:

Sí. ¿Y qué hay de las credenciales? ¿Contratar por credenciales o por carácter o pasión?

Craig Lamb:

Bien.

Wade Anderson:

¿Qué opinas al respecto?

Craig Lamb:

Bueno, supongo que hay trabajos donde las credenciales son tan importantes que hay que contratar basándose en ellas. Pero cuando se prioriza la integridad, así es como se empieza a construir una cultura empresarial sólida.

Wade Anderson:

Explícamelo con más detalle.

Craig Lamb:

Muy bien. Si contratas a alguien porque comparte tu visión de la calidad, también comparte tu comprensión de la importancia de los clientes. Por cierto, esto no se puede enseñar.

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

Que comprendan los valores del trabajo en equipo y la comunicación. Luego, se les enseña a ser maquinistas CNC o se perfeccionan sus habilidades en el mecanizado CNC. Esto no significa que sean principiantes absolutos ni que ayer trabajaran en una heladería y hoy vayan a manejar una fresadora.

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

La idea es profundizar en la persona y asegurarse de que encaje. Si se busca construir una cultura, cada persona que no se adapte a ella supone un retroceso. Es fundamental asegurarse de que esas personas encajen bien. Otro aspecto importante es que las buenas entrevistas suelen priorizar el carácter sobre las credenciales. Se centran principalmente en los aspectos conductuales, en comprender cómo actuarían las personas en diferentes situaciones, cómo trabajan, no solo en lo que hacen. Existen evaluaciones que ayudan a determinar su nivel de habilidades. Una entrevista no suele ser el mejor lugar para averiguarlo.

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

Un ejemplo sería que te estuviera entrevistando para, bueno, vamos a darle la vuelta. Si me estás entrevistando para un trabajo donde usar Excel es muy importante. De acuerdo. Me preguntas: "¿Sabes usar Excel?". Yo digo: "Sí". ¿Lo manejas muy bien? "Oh, soy muy bueno".

Wade Anderson:

"Soy excelente."

Craig Lamb:

Sí. Adjetivos, así que soy muy bueno. Mi definición operativa de muy bueno es que puedo hacer que una columna sume y puedo cambiar el color de la columna, y quieres que haga tablas dinámicas. De acuerdo.

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

Entonces, si me preguntas si sé hacer tablas dinámicas, estoy en una entrevista de trabajo, ¿qué voy a decir?

Wade Anderson:

Absolutamente.

Craig Lamb:

Ah, sí. Tenemos que señalar que acabamos de usar la palabra pivote otra vez.

Wade Anderson:

Sí.

Craig Lamb:

Pero existen evaluaciones para determinarlo. Es mejor validar esas habilidades mediante evaluaciones fáciles de administrar que demuestren que las personas poseen dichas habilidades. La entrevista es el momento de identificar si la persona encaja bien, y esa compatibilidad es crucial, ya que es lo que realmente determina la retención. La satisfacción del empleador con la contratación y la satisfacción del empleado con el empleador se logran asegurando que exista esa compatibilidad. Se trata de contratar por el carácter. El carácter es una palabra que utilizamos; no nos referimos únicamente a contratar a personas ejemplares, confiables, leales, serviciales y amigables. Se trata de asegurar que su personalidad, sus objetivos, su estilo de trabajo y sus comportamientos se ajusten a la forma en que funciona la empresa.

Wade Anderson:

Sí. Uno de nuestros distribuidores, hace mucho tiempo, siempre usaba la expresión "fuego en las entrañas". Buscaba personas con ese fuego en las entrañas, con esa pasión, y como bien dices, se pueden enseñar habilidades. Hay muchas maneras creativas de enseñar a la gente a manejar máquinas, venderlas, construirlas, o lo que sea. Pero enseñar a alguien esa pasión, esa motivación para levantarse y trabajar más que los diez que le rodean, nunca he encontrado a nadie que sepa cómo enseñar esa parte.

Craig Lamb:

Correcto. Exactamente.

Wade Anderson:

Desde el proceso de entrevista en sí, ¿hay buenas prácticas que observes? Una que compartiré que no me gustó cuando se implementó por primera vez cuando la usábamos en Okuma. Básicamente, si pudieras regresar o reencarnarte como un animal, ¿cuál serías? Ahora, la primera vez que escuché eso, pensé, "Dios mío, eso suena a algo básico de Recursos Humanos". Pero luego todos tuvimos que hacerlo como grupo de gerencia en una reunión de personal. Pero luego, durante una entrevista, estábamos entrevistando a un candidato. Cumplía con todos los requisitos, todo iba de maravilla. Todos nos sentimos bien con él. La última pregunta, nuestro director de Recursos Humanos lanzó esa pregunta.

Wade Anderson:

Se quedó sentado allí durante un largo e incómodo silencio. A veces hay que dejar que el silencio funcione. Así que nos quedamos sentados, en silencio, esperando. Finalmente, dijo: "Un gato". Vale, eso es interesante. Podría interpretarse de varias maneras. "¿Por qué un gato?" "Pueden estar en casa, ser gordos y perezosos, les dan de comer de todo..." Vaya, vale. De repente, pensé: "Vale, este no es el tipo adecuado", porque recordé la parte visceral, la de querer ser un gato doméstico gordo y perezoso. De repente, pensé: "Bueno, ¿sabes qué? Esa pregunta me mostró una faceta diferente de esta persona que no habría visto de otra manera". ¿Hay cosas así? ¿Qué crees que la gente debería hacer más en un proceso de entrevistas?

Craig Lamb:

Bueno, creo que hay muchas. En realidad, hay un par de enfoques diferentes, y se ven muchos donde la gente dice: "Cuéntame sobre una vez que..." Se les pide que reflexionen sobre una vez que hicieron algo, cuando tuvieron un proyecto o una responsabilidad, ¿cuál fue el problema? ¿Cuál fue la acción? ¿Cuál fue el resultado? Esos son importantes porque el mejor predictor del comportamiento futuro es el comportamiento pasado. La estrategia alternativa es hacer que la gente fantasee sobre lo que podría pensar. "Imaginemos que tienes una situación en la que tu jefe se acerca a ti..." Bueno, esas son más fáciles para que la gente dé la respuesta políticamente correcta, o que sea la respuesta correcta.

Wade Anderson:

Eso es lo que sabes que están buscando.

Craig Lamb:

En lugar de su respuesta, pídales que cuenten ejemplos de situaciones en las que hayan podido emplear las habilidades que usted considera importantes. Si desea que sean solucionadores de problemas innovadores, pídales que "cuéntennos sobre alguna ocasión en la que resolvieron un problema y que el enfoque que idearon fue muy innovador. No solo me cuenten sobre el enfoque en sí, sino también sobre el problema al que se enfrentaron, los recursos que utilizaron, el proceso que siguieron para resolverlo y el impacto y los resultados que obtuvo". Si pueden hacerlo, eso le dará una idea de cómo abordarían el trabajo en su puesto.

Wade Anderson:

De acuerdo. ¿Qué hay de la retención de talento? Hablamos mucho de reclutar personal, pero ¿qué hay de retener a los empleados que ya tenemos? ¿Qué tendencias se observan actualmente en el sector? ¿Qué iniciativas innovadoras se están implementando para retener el talento?

Craig Lamb:

Bueno, no hay nada peor que intentar llenar un cubo con fugas, ¿verdad? Hay que poner todo el esfuerzo posible en el otro lado. Creo que estamos viendo muchas buenas prácticas en torno a la idea de comprender la situación de las personas fuera del trabajo. Supongo que la palabra que uso es compasión, pero es difícil que los empleadores piensen en ser compasivos. Porque son como, "Este no es mi trabajo. Soy un negocio. Estoy aquí para hacer cosas". Pero aquí hay algunos ejemplos. Estuve en las instalaciones de un cliente hace un par de meses y la gerente de RR. HH. dijo, "La gente simplemente no quiere trabajar". Dije, "Hmm, cuéntame sobre eso". Ella dijo, "Bueno, tenemos vacantes en el segundo turno, y todos tienen que empezar en el segundo turno". Supongo que es más una pregunta de reclutamiento, pero te la voy a dar de todos modos.

Wade Anderson:

De acuerdo. Está bien.

Craig Lamb:

Pero tiene que ver con la retención de personal. Ella dijo: "Todos tienen que empezar en el segundo turno. Simplemente no conseguimos que la gente se presente". Le dije: "Bueno, entonces no quieren contratar a madres solteras". Ella dijo: "Pues claro que sí". Le dije: "Pues no lo creo". Porque no hay plazas disponibles para guardería en el segundo turno. Muchas madres dependen de la escuela para que les sirva de guardería.

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

No pueden permitírselo ni les resulta accesible. Ese fue un gesto de compasión para que reconocieran que no todo el mundo está disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana, para hacer lo que el empleador necesite.

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

Otro tipo de compasión... Estas son formas en las que intento darle dimensión a la idea de la compasión, en lugar de simplemente sentir lástima por la gente.

Wade Anderson:

Seguro.

Craig Lamb:

Una vez tuve un cliente con una plantilla muy numerosa de empleados hispanos, y su planta cerró durante las Navidades. El cierre duró dos semanas. En enero, me comentaron: «Bueno, vamos a tener que despedir a toda esta gente». Se trataba de una planta con unos 3600 empleados, aproximadamente.

Wade Anderson:

Oh, vaya.

Craig Lamb:

Dijeron: "Vamos a tener que despedir a estas 120 personas porque no regresaron a tiempo". Dijeron: "Realmente lamentamos hacer esto porque son excelentes trabajadores. Son personas maravillosas y los queremos, pero tenemos que dejarlos ir". Pregunté: "¿Qué ley dice que tienen que despedirlos?" Dijeron: "Bueno, es nuestra política". Dije: "Bueno, veamos su política. ¿Qué dice su política?" "Bueno, dice que si acumulas cierta cantidad de ausencias, te despiden, y ellos estuvieron ausentes más de tres días". Después de hablar con esos mismos empleados, supe que el gasto de regresar a México, que es lo que hicieron en Navidad, y luego se quedarían hasta cierta otra festividad antes de regresar.

Wade Anderson:

Bueno.

Craig Lamb:

Dijimos: "¿Qué tal si cambian la política para que regresen dentro de los tres días posteriores a las próximas vacaciones? Si no lo hacen, entonces tendrán que tomar medidas disciplinarias". Pero ahora estamos siendo comprensivos con la idea de lo que la gente necesita. La retención a veces puede depender simplemente de entender de dónde vienen los empleados. También está lo que yo llamo rotación inicial. La rotación inicial es la que ocurre en los primeros 90 días cuando alguien simplemente dice: "Esto no es para mí, me voy, me voy, me voy". ¿Verdad?

Wade Anderson:

Exacto. Piensas que es una cosa, llegas y te das cuenta: "Vaya, esto no es lo que pensaba, y no sirvo para esto".

Craig Lamb:

He tenido empleadores que me han dicho: "Vaya, gente que creía que iba a ser genial. Simplemente no quieren trabajar". Y yo les digo: "A ver, porque si no quisieran trabajar, probablemente no habrían solicitado el puesto. Así que busquemos la raíz del problema. Veamos qué podemos averiguar". Lo que aprendimos es que, en muchos casos, cuando una persona, especialmente una persona desempleada, consigue un trabajo, pensamos: "Genial. Ahora está bien". Pero la situación de flujo de efectivo a la que se enfrentan está cambiando. De repente, tengo que pagarle a la guardería cada semana, pero puede que no reciba mi primer sueldo hasta dentro de cinco semanas. Mis gastos de transporte aumentaron, pero puede que no reciba mi primer sueldo hasta dentro de cinco semanas. Encontramos un gran número de empleados que simplemente dejaron de ir a trabajar. Básicamente, desaparecieron sin dejar rastro porque no podían gestionar el flujo de efectivo. La guardería les dijo: "Llévate a tu hijo de vuelta. No puedo llevármelo si no pagas". Dijeron: "Bueno, no me pagarán hasta dentro de dos semanas. Lo siento".

Craig Lamb:

Comprender los acuerdos laborales que tienen los trabajadores puede reducir significativamente la rotación inicial de personal, cuando se encuentra a la persona ideal y el puesto es adecuado, pero el salario no es el esperado. ¿Cómo se puede acelerar el pago? ¿Cómo evitar obstáculos que les hagan querer dejar de trabajar? Otro aspecto importante es que la cultura empresarial no tiene por qué ser mesas de ping-pong ni barras de algodón de azúcar. No es Google, no es necesario que sea así todo el tiempo. La cultura se trata de comprender qué es importante para los empleados. Una de las cosas que hemos detectado como perjudicial para la cultura empresarial es el método de conteo de personal. No soy un experto en el tema, así que solo les daré una visión general. Este método optimiza los procesos de recursos humanos para contar con el personal adecuado en el momento preciso y cubrir el tiempo de ciclo necesario para cada tarea. Es un método muy orientado a las tareas y a los procesos.

Wade Anderson:

Sí.

Craig Lamb:

Pero no siempre deja espacio para cosas como la orientación de los nuevos empleados. No deja espacio para cosas como la capacitación de los empleados. No deja espacio para nada más. Dice: "No tienes la plantilla suficiente. Nuestra fórmula dice que puedes cubrir este turno con 12 personas".

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

Pero si lo único que hiciste fue ejecutar el proceso, entonces sí.

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

Pero el método de conteo de personal probablemente necesite algunos ajustes en las plantas para que sea culturalmente sensible y para que se pueda saber cuál es el nivel real de personal. Así que, primero, utilice un método de conteo de personal para identificar cómo optimizar el aspecto laboral de un proceso, pero también comprenda todo lo demás que necesita hacer para aumentar la productividad de los trabajadores, mantenerlos actualizados tecnológicamente, mantenerlos seguros y capacitarlos adecuadamente. En realidad, el otro aspecto que desarrollaré sobre la cultura es la capacitación de nuevos empleados.

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

Nuestros estudios demuestran que el tiempo medio de incorporación de un empleado en su primer día de trabajo, antes de que tenga que empezar a fabricar piezas en la planta, es de nueve horas.

Wade Anderson:

Bueno.

Craig Lamb:

Y eso no es mucho.

Wade Anderson:

Claro. Sí. Esperaba una ventana mucho más grande.

Craig Lamb:

Bueno, y si se tiene en cuenta que gran parte de eso consistía en formación obligatoria en seguridad y cosas por el estilo, en realidad no aprenden mucho sobre la empresa.

Wade Anderson:

Bien.

Craig Lamb:

Una vez en el suelo, tienen que encontrar su camino por sí mismos. Es un camino difícil, y si no son lo suficientemente asertivos, pueden verse absorbidos y tal vez nunca lleguen a comprender realmente el panorama general de lo que hace la empresa, cómo comunicarse con otros departamentos sobre cuestiones de materiales, calidad y seguridad. ¿Cómo se integran en un movimiento de seguridad? ¿Cómo se integran en un programa integral de mantenimiento predictivo? ¿Cómo se integran en una organización? En lugar de quedarse parados, pulsar ese botón y hacer este trabajo.

Wade Anderson:

Exacto. Les da una sensación de valía.

Craig Lamb:

Exacto. Y así tienen la sensación de que son valorados.

Wade Anderson:

De acuerdo. Muy bien. Bueno, Craig, muchas gracias por tu tiempo hoy. Aprecio mucho que nos hayas acompañado.

Craig Lamb:

Ha sido divertido.

Wade Anderson:

Craig, para que la gente sepa más y se ponga en contacto contigo, si quieren saber más sobre la formación Okuma que ofreces, o incluso sobre el reclutamiento y consultarte sobre cómo pueden mejorar el proceso de reclutamiento y retención de personal, ¿cómo pueden contactarte?

Craig Lamb:

Si les interesa saber más sobre la Academia de Máquinas Herramienta de Okuma, pueden visitar el sitio web de Okuma y contactar a Natalie Rogers para obtener más información e inscribirse en los cursos. Si desean comunicarse conmigo personalmente para dar seguimiento a alguno de los temas que hemos estado tratando, pueden escribirme a [email protected].

Wade Anderson:

Excelente. Gracias a todos por acompañarnos. Si tienen comentarios, preguntas o ideas para futuros podcasts, no duden en compartirlas. Además, no olviden visitar las redes sociales de Okuma para ver más videos y contenido.