Este año cumplo 40 años en la industria manufacturera. Al reflexionar sobre mi trayectoria profesional, recuerdo que hubo muchos desafíos y obstáculos. Pero la pandemia mundial del coronavirus es algo que nunca había experimentado. En tiempos de crisis, recordar las lecciones aprendidas puede ser útil para encontrar el camino a seguir.
Recuerdo estar en una reunión de ventas en Toronto el 11 de septiembre de 2001, mientras trabajaba para una empresa llamada Nematron, proveedora de sistemas CNC basados en PC. Cuando mi colega y yo entramos para reunirnos con el dueño de nuestro distribuidor en Toronto, comenzaron los ataques del 11 de septiembre. Terminamos la reunión y regresamos inmediatamente a Estados Unidos, teniendo que detenernos para pasar la noche en nuestro auto en el puente Blue Water, que conecta Ontario con Michigan. A las 2:00 a. m. finalmente abrieron la frontera para que pudiéramos regresar a casa.
Durante aquel día surrealista, me sentí impotente. Creo que todo el país se sintió así. Nos dimos cuenta de nuestra vulnerabilidad ante las amenazas externas y nos preguntábamos cuándo, o si acaso, podríamos volver a volar o viajar con seguridad. Con el paso del tiempo, este periodo de agitación culminó en una transformación de las prácticas de seguridad aeroportuaria que, en gran medida, se mantienen intactas hoy en día.
Avancemos hasta la crisis financiera de 2008/2009, cuando se puso de manifiesto una vulnerabilidad diferente, seguida de un ciclo de transformación similar. Antes de eso, la mayoría de los estadounidenses nunca se habían cuestionado la viabilidad de los bancos. Pero a medida que los bancos quebraban y la gente perdía sus hogares, quedó claro que ni siquiera la nación más rica del mundo era inmune a un desastre financiero. El resultado final fue que abordamos las debilidades de nuestro sistema e implementamos regulaciones bancarias sólidas y prácticas crediticias más sensatas. Se mejoraron los procesos y los sistemas, y se produjo un cambio cultural.
Al igual que otros sectores, la industria manufacturera atraviesa ciclos profundos. Cuando el negocio va bien, todos se centran en atender a los clientes, captar nuevas oportunidades, instalar maquinaria y todos los detalles que esto conlleva. Se dedica muy poco tiempo al crecimiento, al desarrollo y a la optimización de la organización. Cuando atravesamos un período de baja actividad, es el momento de trabajar en los procesos internos para fortalecer la empresa y prepararla para el próximo repunte.
Hoy en Okuma America, nuestra prioridad absoluta es el bienestar de nuestros empleados, clientes, distribuidores y socios. Además, buscamos maneras de optimizar nuestros procesos. Invertimos más tiempo en capacitación y utilizamos la tecnología mucho más que antes. Nuestros distribuidores están intensificando las llamadas de ventas virtuales e instalando cámaras en sus salas de exposición para realizar demostraciones virtuales. En definitiva, la implementación de estos procesos reducirá el tiempo y los recursos necesarios para vender nuestros productos y servicios. Creo que esta nueva normalidad operativa se mantendrá incluso después de que termine la situación actual, lo que redundará en una mayor eficiencia para todos.
Mis pensamientos están con todos aquellos que sufren pérdidas trágicas durante estos tiempos difíciles. Me reconforta ver a tantas personas dispuestas a brindar apoyo y consuelo. Incluso en medio de todas estas dificultades y el aislamiento, nos estamos conectando mejor de muchas maneras, y quizás incluso nos volvemos más humanos en este mundo virtual.
En estos tiempos de crisis, conviene recordar que también es un momento de transformación que puede llevarnos a una mejor manera de funcionar. Admito que a veces me tachan de optimista. Pero debemos encontrar la manera de seguir adelante. Ahora es el momento de cuidar de uno mismo y de la familia, de cuidar de la empresa y de mirar hacia el futuro, hacia las posibilidades que nos depara.
Acerca de Jim King
Jim King es presidente y director de operaciones de Okuma America Corporation.
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