El nuevo camino a seguir

Wade Anderson:

Hola, mundo de la fabricación, bienvenidos a un nuevo episodio de Shop Matters, patrocinado por Okuma America. Soy su presentador, Wade Anderson. Y hoy me acompaña en el estudio el presidente de Okuma America, Jim King. Bienvenido, Jim.

Jim King:

Bueno, me alegra estar aquí. Me alegra estar aquí sin mascarilla y en persona.

Wade Anderson :

Es bueno volver a estar cara a cara haciendo cosas.

Jim King:

Sí, sí.

Wade Anderson:

Para empezar este podcast, supongo que vamos a repasar los últimos 24 meses.

Jim King:

Sí.

Wade Anderson:

Todo lo que ha pasado el sector empresarial, todo lo que ha pasado la sociedad, pero pasamos de 2018 y 2019, años de auge para la industria manufacturera, con todo el mundo trabajando sin descanso. Y luego, en 2020, en muy poco tiempo, todo el mundo se fue a casa. Nos llegó esta pandemia. Dirigir una corporación como la tuya debió suponer un sinfín de desafíos.

Jim King:

Llevo más de 40 años gestionando la producción y nunca en mi trayectoria profesional me había enfrentado a algo así. Empezamos, como bien dices, en 2018, un año excepcional. Batimos récords. 2019, un año sólido, con crecimiento continuo. Y teníamos un plan para 2020 que, en mi opinión, iba a ser realmente fuerte. Y entonces llegó esto que en aquel momento se llamaba Coronavirus, que evolucionó a COVID-19. Pero el Coronavirus... Estuve en Japón la semana del 3 de febrero para una reunión trimestral de la junta directiva y nos fuimos el 6, y esa fue la última vez que me subí a un avión. Y todavía no me he subido a uno. Así que durante ese tiempo pensamos que el COVID-19 iba a ser solo un problema de tres meses. A mediados de marzo, el gobernador de Carolina del Norte ordenó el cierre de todos excepto de los trabajadores esenciales. Así que pasamos de ir a toda velocidad a parar. Nuestros clientes cerraron. Muchos estados ni siquiera permitieron que los clientes abrieran sus tiendas.

Jim King:

Así que llegamos a ese punto, como líderes, y empezamos a preguntarnos: ¿cómo sobrevivimos? Los clientes no compran nada. Pasas de ir a toda velocidad a parar, ¿qué haces? Y como la mayoría de las empresas, lo analizamos muy seriamente, y entonces el gobernador dijo: "Váyanse a casa". Así que enviamos a todos los empleados no esenciales a casa. E inmediatamente tuvimos que aprender a usar algo llamado Teams. ¿Y cómo se hace eso? ¿Cómo se capacita a la gente? Durante los primeros meses, nuestros empleados trabajaron juntos para aprender a usar la tecnología. Fue, sin duda, un momento increíble en el que la cultura empresarial se extendió desde las oficinas en casa de nuestros empleados.

Wade Anderson:

Así que no tenías el libro que sacaste del estante que decía: "Cómo afrontar una pandemia: Introducción".

Jim King:

No, para nada. No. Era todos los días, las reglas cambiaban.

Wade Anderson:

Cada día escribes un nuevo capítulo.

Jim King:

Y, en ocasiones, el gobierno federal cambiaba de opinión constantemente sobre lo que nos pedía que hiciéramos o no. Y con el dinero del Programa de Protección de Nóminas (PPP), ¿lo aceptábamos o no? Como organización, tuvimos que lidiar con todo eso y gestionarlo durante la pandemia. Y les aseguro que tener una cultura sólida y positiva durante toda la pandemia, y que la gente confiara entre sí, nos ayudó mucho a salir adelante hora a hora, día a día, hasta que la situación se estabilizó.

Wade Anderson:

Sí. Muy bien. Entonces, al recordar cómo adoptamos la tecnología, ¿qué dicen? "La necesidad es la madre de la invención".

Jim King:

Bien.

Wade Anderson:

Entonces, cuéntanos, ¿cómo fue eso? Obviamente, vivimos la experiencia de un lunes por la mañana: "Oigan, todos tienen que iniciar sesión en Teams. ¡Vamos a ponerlo en marcha! Vamos a ver cómo funciona". ¿Cómo fue eso desde la perspectiva de la gerencia? ¿Cómo lograron que la organización lo adoptara desde la alta dirección?

Jim King:

La suerte en nuestro camino tecnológico fue que implementamos un nuevo sistema empresarial, basado completamente en Microsoft. Y justo estábamos empezando a desplegar Teams entre enero y febrero.

Wade Anderson:

Así que iba a suceder independientemente de la pandemia o de cualquier otra cosa; simplemente era una consecuencia de nuestro plan de negocios.

Jim King:

Recuerdo que el departamento de informática me dijo: «Bueno, va a ser complicado. Tendremos que capacitar al personal, pero lo instalaremos en enero o febrero. Y quizás para junio ya tengamos a todos capacitados». Y entonces, de inmediato, no era una señal analógica. Era una señal escalonada. Subió al cien por cien y fue sorprendente cómo todos la asimilaron y la usaron con tanta rapidez.

Jim King:

Y creo que una de las cosas que hicimos al principio fue organizar ese concierto. Para todas las personas que estaban trabajando de forma remota.

Wade Anderson:

Sí, describámoslo a quienes no forman parte del mundo Okuma y nos escuchan: hicimos algo divertido, parte de nuestros valores corporativos, que es hacer las cosas divertidas. Explíquennos cómo surgió.

Jim King:

Uno de nuestros empleados tiene un amigo que toca en la zona de Charlotte y dijo: «Oye, ¿qué te parece si reunimos a todos los empleados, los conectamos a una sesión de Teams y a la hora del almuerzo hacemos un concierto?». Así que todos se conectaron a Teams. Este chico nos dio una serenata; todos le escribimos canciones que queríamos escuchar y tocó durante una hora. Fue increíble. Para entonces, todos ya sabían usar Teams. Así que, en cierto modo, nos animamos a participar. Todos lo pasamos genial.

Wade Anderson:

Sí. Sí. Recuerdo estar sentado en mi sala con Teams abierto, escuchando el concierto durante el almuerzo, cuando mi esposa entró y me preguntó: "¿Qué haces? ¿Qué estás viendo?". Le dije: "Esto es trabajo. Jim King me paga por ver este concierto". No, eso estuvo bien. Y creo que eso es parte de la cultura de la empresa: todos trabajan a distancia, pero ¿cómo se mantiene el contacto y se logra que la gente se divierta? Creo que ese es uno de los aspectos. Conozco a uno de nuestros distribuidores, el dueño de uno de nuestros distribuidores más grandes, que organizaba una especie de "hora feliz". Todos los viernes por la tarde, a las cinco o seis, los chicos se conectaban a la llamada de Teams. Están todos dispersos, trabajando a distancia en diferentes estados, pero ahora es: "Oye, conectémonos. Quizás hablemos un poco de negocios. Pero aparte de eso, hablemos y mantengamos las relaciones y la camaradería".

Jim King:

Continuamos durante toda la pandemia, siempre nos aseguramos de tener nuestras reuniones normales. Mantuvimos el cronograma y seguimos teniendo reuniones individuales con cada uno de los empleados. Continuamos con las mismas estrategias, pero lo hicimos de forma remota. Pero más importante, en ese momento, la empresa pasó de estar enfocada externamente a estar realmente enfocada internamente una vez que llegó la pandemia. ¿Cómo sobrevivir? ¿Cómo conservar efectivo? ¿Cómo no afectar a tantos empleados que podrían verse afectados porque el negocio había disminuido? Y entonces usamos esa tecnología y ha evolucionado hasta donde los clientes, quiero llevar a la organización de estar enfocada internamente y realmente moverla hacia el exterior, usando no solo Teams, sino nuestros clientes ahora buscan, cómo equilibrar este uso de la tecnología, las relaciones no personales siguen siendo necesarias. Tienes que tener a las personas interactuando entre sí. Los humanos lo necesitan.

Wade Anderson:

Sí. Somos seres sociales. Así que sí. Mencionas un punto interesante sobre que todos se volcaron hacia adentro. Creo que eso no es solo algo corporativo, sino de la sociedad en general. Cuando llegó la pandemia, todos se replegaron un poco y dijeron: "¿Cómo cuido mi hogar? ¿Cómo cuido a mi familia?". Y luego, obviamente, eso afecta a los negocios, afecta al mundo empresarial. Y volviendo a tu punto, ahora que la gente se está vacunando, las cosas se están reabriendo, podemos movernos si estamos vacunados, trabajamos juntos sin mascarillas. Estamos volviendo a una especie de normalidad, pero durante los últimos 18 meses nos hemos centrado tanto en nosotros mismos que ahora tenemos que cambiar y pensar: ¿cómo volvemos a una cultura orientada al servicio?

Jim King:

Sí. El término que uso mucho, antes de la pandemia, es que nuestra empresa, muchos de nuestros empleados eran altruistas. Harían cualquier cosa por cualquiera para atender al cliente y vivir nuestros valores corporativos. Cuando llegó la COVID y volvieron a casa, se volvieron un poco egoístas. Porque se trata de mí, se trata de mi familia. Se trata de cómo protegerme a mí mismo, a mi familia y mi sustento. Y ahora les vamos a pedir a nuestros empleados y a la sociedad que volvamos a ser altruistas y a estar dispuestos a servir de nuevo. Así que, cuando lo veo, creo que ese va a ser realmente el desafío para muchos líderes: ¿cómo llegar a un punto en el que la gente vuelva a liderar con espíritu de servicio, cuidando realmente a los clientes y centrándose realmente en el cliente?

Wade Anderson:

Bien. Bueno, una de las cosas, una vez que hablé con Jack Burley en Big Kaiser, y estuvimos hablando un poco sobre el tema porque básicamente todas las empresas tuvieron que pasar por lo mismo. Y dijo que una de las cosas que ha estado estudiando e investigando más es todo el aspecto de la cultura y cómo, cuando la pandemia golpeó por primera vez, tenías un equipo central de personas que habían trabajado juntas durante años. Así que tenían confianza, tenían camaradería, tenían relaciones laborales construidas con las personas. Y cuando pasaron al trabajo remoto, las cosas continuaron. Pudimos mantener las ruedas en el autobús, mantener el trabajo en marcha, porque todavía teníamos esa cultura. Sabíamos a quién contactar. Yo sabía, oh, Jim, King está disponible en estos momentos, en estos días, y no en este momento porque he estado contigo durante años.

Wade Anderson:

Pero ahora, con la incorporación de nuevos empleados y el crecimiento del negocio, se está inyectando gente nueva a la empresa. No tienen esa experiencia. Entonces, ¿cómo se recupera esa dinámica y se reactiva la cultura empresarial para los nuevos empleados? Porque si empiezan trabajando a distancia, nunca van a tener ese mismo vínculo que, creo, han tenido los empleados con más antigüedad.

Jim King:

Una de las iniciativas que hemos implementado es que, si bien aproximadamente el 70% de nuestros empleados trabajan de forma remota, el 30% restante trabaja en la planta. Por lo tanto, contamos con personal presente a diario. Los nuevos empleados no pueden trabajar de forma remota a tiempo completo. Nos aseguramos de que, al incorporarse a la oficina, cuenten con equipos de apoyo para que conozcan a diferentes personas y organizaciones. Los acompañamos para que se integren a la cultura de la empresa y comprendan mejor el funcionamiento interno.

Jim King:

Y creo que, a medida que aumente el número de vacunaciones, empezaremos a recibir cada vez más personas de vuelta en el centro.

Wade Anderson:

Exacto. Probablemente trabajaré con un horario híbrido, con X cantidad de días por semana, y luego, eventualmente, volveré a un horario de tiempo completo.

Jim King:

Sí. El negocio lo determinará en gran medida. Si el volumen de negocio alcanza cierto nivel, aún debemos atender al cliente. Sin clientes, no existimos.

Wade Anderson:

Claro. Absolutamente. Y estando en la fabricación, creo que hay algunos trabajos que se pueden realizar de forma remota. Hay muchas cosas en las que somos muy prácticos. Tenemos que estar en contacto directo con el equipo y, al mismo tiempo, seguimos siendo personas haciendo negocios con personas. Así que muchas cosas que he notado, principalmente durante el último año, es que estamos usando mucho más Teams, estamos haciendo muchas reuniones con clientes a través de Teams y hay ciertas cosas que se pueden captar muy bien a través de Teams. Podemos mostrar una máquina. Podemos ver una máquina haciendo demostraciones de corte. Lo que no se puede ver tan bien es el lenguaje corporal, las expresiones faciales, las miradas que se dan con otras personas en la sala. Y eso es algo que he notado ahora que hemos vuelto a abrir, he estado en un par de viajes de negocios aquí recientemente. Y uno capta cosas como esas.

Wade Anderson:

Te sientas en una sala de juntas y estás hablando de algo y te das cuenta, hombre, durante el último año, no he podido ver realmente a este tipo y juzgar realmente su lenguaje corporal y sus características. Entonces hay un componente importante de, ¿cómo atendemos al cliente, cuando podrías estar malinterpretando a alguien... ¿Qué es? Creo que es el 30% de lo que se comunica es verbal. El 70% es no verbal. Puedes estar escuchando cosas, pero malinterpretando completamente la situación porque no estás captando bien lo que el cliente realmente está diciendo, lo que realmente necesita.

Jim King:

Sí. Si observamos nuestra base de clientes, muchos son particulares con pequeños talleres. Son personas ocupadas. Tienen problemas complejos que podemos ver a través de cualquier medio digital, pero requieren que estemos presentes físicamente para ayudarles a elegir el equipo adecuado para fabricar estas piezas. Así que creo que, al final, habrá una combinación de tecnología para comunicarnos con las personas y para solucionar problemas de las máquinas de forma remota. Pero, en definitiva, creo que seguirá habiendo momentos en que sea necesario que las personas estén frente al cliente, frente a la máquina, y que experimenten lo que sucede en tiempo real. Y cualquiera que trabaje en este sector sabe que cuando estás frente a la máquina, tienes una perspectiva completamente diferente a cuando la observas a través de una cámara.

Wade Anderson:

Sí, estoy de acuerdo. Entonces, ¿qué fue? Probablemente entre enero y febrero, hiciste una presentación sobre el nuevo camino a seguir. Y eso se ha convertido en una especie de lema dentro de Okuma. Cuéntame cómo surgió y qué significa para ti como líder de una corporación como esta.

Jim King:

Durante la pandemia, escuché a mucha gente hablar de volver a la normalidad o de la nueva normalidad, y cuanto más lo pensaba, ¿por qué querría volver a algo? Hemos aprendido muchísimo sobre la normalidad anterior y la tecnología nos ha ayudado a evolucionar. ¿Por qué querría volver a algo, incluso a lo que había antes? Así que empecé a pensar en cómo comunicar a nuestros empleados y clientes que queremos ser innovadores. Y para mí, ese era el nuevo camino a seguir. ¿Cómo podemos ver a nuestros clientes de una manera diferente? ¿Cómo podemos ayudarlos? La rapidez es fundamental en los negocios de hoy.

Wade Anderson:

Más que nunca, probablemente.

Jim King:

Absolutamente. Para mí, la clave está en cómo ayudar a nuestros clientes a comprender nuestra tecnología y a implementarla con rapidez. Se trata de trazar un nuevo camino a seguir; todos en la organización están empezando a analizar qué sigue y cómo definir ese nuevo rumbo. Esto no solo implica usar Teams y otras tecnologías, sino también definir cómo operar y aumentar la velocidad de las transacciones, tanto internas como con nuestros distribuidores y, sobre todo, con nuestros clientes. Cada departamento está trabajando en su propio camino para optimizar los recursos de la empresa. Creo que es una perspectiva muy positiva y con visión de futuro.

Jim King:

Y la otra parte es la intencionalidad. Si están trazando un nuevo camino, deben ser intencionales en cuanto a lo que intentan lograr de esa nueva manera. Por lo tanto, les pido a todos que sean muy intencionales, que documenten lo que están haciendo, que establezcan una guía sobre cuál es el siguiente paso, para que realmente puedan definir un mejor camino para nuestra organización. Les sugiero a todos que lo analicen de esa manera.

Wade Anderson:

Casi siento que, con la pandemia, se produjo un cambio radical. Si miras tu plan de negocios, es como si estuviera escrito en un Etch-a-Sketch. La pandemia llegó y te obliga a sacudirlo y reescribir un poco los granos de arena con el cambio y la adopción de tecnologías. Creo que antes siempre estabas pensando: "¿Cómo podemos hacer las cosas mejor?". Pero, ¿realmente estás implementando o haciendo esos cambios, porque te has acomodado un poco? Siempre lo hemos hecho así. Ha funcionado. ¿De verdad queremos cambiar la forma en que hacemos una reunión de ventas? ¿O cómo hacemos las reuniones de personal y demás?

Wade Anderson:

Bueno, cuando llegó la pandemia y todo cambió. Nos vimos obligados a hacerlo. Creo que se volvió un poco más aceptable decir: "Oye, sí, borremos el pasado y pensemos en cómo podemos hacerlo de manera diferente. ¿Cómo podemos hacerlo mejor?". Y creo que ayudó a obligar a la gente a salir de su zona de confort, de ese statu quo, a decir: "Está bien, estamos en un poco de caos. Sigamos adelante y hagamos algunos cambios, ¿qué va a pasar?". Y probémoslo un poco.

Jim King:

Por otro lado, nos volvimos muy miopes. En 2020, desechamos nuestro plan estratégico. Dijimos: "De todos los objetivos que teníamos, ahora nos centraremos en tres". Estos eran: cuidar a nuestros empleados, cuidar a nuestra empresa matriz y cuidar a nuestros distribuidores. Y eso fue todo. Solo nos enfocamos en eso.

Jim King:

Y ahora, el nuevo camino a seguir permite que la gente mire un poco más allá. Tener un horizonte en lugar de solo lo que está justo delante de sus narices. Y esa es otra razón por la que el nuevo camino a seguir realmente hace que la gente vuelva a pensar a largo plazo. Veamos cómo va el año, tal vez hasta 5 o 10 años, pero les diré, cuando hablé con los empleados antes de que empezáramos con el nuevo camino a seguir, todos estaban pensando en lo que iba a pasar al final del día o de la semana. Y me senté allí y les dije: "Bien, ¿qué van a hacer el año que viene?".

Wade Anderson:

Estás mirando hacia abajo, a la carretera, en lugar de mirar hacia arriba, adónde vas.

Jim King:

Exacto. Ponían los ojos en blanco y decían: "¿Tengo que pensar en algo más que en lo que tengo delante?". Y sí, es el momento de hacerlo.

Wade Anderson:

Sí. Sí. Muy bien. Bueno, Jim, te agradezco tu tiempo hoy. ¿Algún consejo clave? ¿Hay algún cliente que esté teniendo dificultades para adaptarse a las nuevas tecnologías? ¿Cuál sería el mejor consejo que les darías?

Jim King:

Rodéate de las mejores personas que puedas encontrar. Admite que te equivocas o que no sabes. Escucha a esas personas. Porque creo que, a medida que empezamos a usar la tecnología, muchos de nosotros, como líderes, tal vez no estemos preparados para lidiar con ella. Y si te rodeas de personas que son mejores que tú y estás dispuesto a escucharlas y adaptarte cuando sea necesario, creo que los líderes de hoy necesitan ser muy flexibles y capaces de adaptarse cuando se requiera, porque no todos podemos lidiar con esta tecnología.

Jim King:

Llevo más de 40 años en el mundo de los negocios. Y algunas de las nuevas políticas, la verdad, me resultan difíciles de comprender. Pero confío en la gente que me rodea y en sus consejos. Y les diría: tomen esos consejos y pónganlos en práctica. Esa sería mi última reflexión.

Wade Anderson:

Excelente. Agradezco tu tiempo hoy, Jim.

Jim King:

Muy bien. Gracias.

Wade Anderson:

Y como siempre, si tienen ideas, preguntas o sugerencias para otros podcasts, no duden en contactarnos a través de okuma.com. Pueden encontrarme en LinkedIn o escribirme a [email protected]. Hasta la próxima.