Cultura de la empresa

Wade Anderson:

Hola, mundo de la fabricación. Soy Wade Anderson de Shop Matters, patrocinado por Okuma America. Este podcast está dedicado a todo lo relacionado con el mecanizado y la fabricación. Hoy me encuentro en el estudio en Charlotte, Carolina del Norte, con Jim King, presidente y director de operaciones de Okuma America. Bienvenido, Jim.

Jim King:

Me alegra estar aquí contigo, Wade. Muchas gracias.

Wade Anderson:

Muy bien. Sé que no se nota por el aspecto del estudio, pero aquí en Charlotte hace bastante frío y llueve. Así que les agradezco que hayan desafiado el mal tiempo y hayan venido.

Jim King:

Sí, pero en Charlotte nunca llueve, ya lo sabes.

Wade Anderson:

Sobre todo en invierno, ¿verdad?

Jim King:

Absolutamente.

Wade Anderson:

Hoy vamos a hablar de un tema que me entusiasma porque, día tras día, hablo de mecanizado, fabricación, procesos y temas similares. Hoy vamos a hablar un poco de cultura, que creo que es uno de tus temas principales ahora mismo, ¿verdad?

Jim King:

Así es. Y ese es uno de los factores que, desde mi punto de vista, impulsan a una empresa. Si una empresa no cuenta con una cultura sólida a la que sus empleados puedan aferrarse, no tiene la capacidad de ser una empresa de alto rendimiento.

Wade Anderson:

Dime, analicemos algunas de las características. Cuando hablamos de cultura corporativa, ¿qué significa eso desde la perspectiva del cliente?

Jim King:

Bueno, muchos clientes quieren comprender y formar parte de una cultura, aunque no sea la suya; les gusta sentirse parte de la cultura de la empresa. Y diría que hace unos cinco o siete años comenzamos a definir quiénes somos y qué representamos desde la perspectiva de nuestra misión, visión y valores. Nos dirigimos a esos clientes y les preguntamos: ¿Qué les gusta de Okuma? Y eso ha sentado las bases sólidas que tenemos hoy en día para nuestra cultura.

Wade Anderson:

De acuerdo. Me parece interesante que hayas empezado con el cliente, en lugar de hacerlo internamente y luego extenderlo hacia afuera. Cuéntame un poco sobre eso. Es decir, ¿cómo te acercas a los clientes y les dices: "Oigan, cuéntennos cuál debería ser nuestra misión"?

Jim King:

Sí. Muchas veces, como dijiste, la mayoría de las empresas se reúnen en una sala de juntas y elaboran una gran visión, misión y valores, y luego contratan a cinco o seis personas o a un consultor para que les digan cuáles son sus valores y su misión. Pero nosotros realmente salimos a hablar con los clientes, los entrevistamos y les preguntamos: "¿Qué les gusta de Okuma? ¿Por qué les gusta comprar máquinas con nosotros o con nuestros distribuidores? ¿Y qué buscan en una empresa del sector manufacturero?". Así que comenzamos haciendo una serie de preguntas a esos usuarios finales y propietarios de pequeños talleres, y ellos nos ayudaron a definir quiénes somos y cómo nos comportamos en el mercado.

Wade Anderson:

Acabas de dar en el clavo con algo en lo que estaba pensando mientras hablabas. Cuando hablas de clientes, ¿te refieres solo a las grandes empresas tipo OEM? ¿También a talleres de fabricación? ¿Has hecho un sondeo?

Jim King:

Prácticamente todos. La mayoría de nuestros clientes son talleres de mecanizado. Muchos de ellos dicen: «Somos demasiado pequeños para Okuma», pero nada más lejos de la realidad. Tal como definimos en nuestra declaración de misión, buscamos con pasión una relación duradera con nuestros clientes. No importa si se trata de un taller con una sola máquina o de una de las grandes empresas de la lista Fortune 50, los tratamos a todos por igual.

Wade Anderson:

De acuerdo. Acabas de mencionar la declaración de misión. Repítela una vez más.

Jim King:

Nos esforzamos al máximo para fidelizar a nuestros clientes de por vida.

Wade Anderson:

Muy bien. Supongo que parte de la clave está en la simplicidad, ¿verdad?

Jim King:

Absolutamente. Empezamos con una declaración de misión tan compleja que solo un doctor podría entenderla. Lo que buscábamos era lograr que todos los empleados de la empresa comprendieran la misión, ya que si era demasiado compleja, nadie podría ni siquiera recitarla. En ese caso, tendrían que volver a consultarla y no la integrarían en su día a día laboral. Por eso, la simplicidad fue clave para que optáramos por una declaración de misión tan clara y sencilla.

Wade Anderson:

Recuerda, en años anteriores entrabas y veías tres o cuatro páginas enmarcadas en la pared, y sí, estoy de acuerdo. Si no puedes memorizarlo, no puedes vivirlo realmente cada día.

Jim King:

Absolutamente.

Wade Anderson:

No puede ser parte de tu fibra.

Jim King:

Bien.

Wade Anderson:

Muy bien. Hablemos de los valores que lo acompañan. Cuando dices misión, visión y valores, supongo que debes explicar esos tres pasos y qué significa eso, de nuevo, desde la perspectiva del cliente, ¿cómo les afecta?

Jim King:

Bueno, la misión ayuda a todos a entender qué haces cada día... cuál es tu declaración de futuro, que es que queremos perseguir apasionadamente a un cliente de por vida. Los valores realmente ayudan a los empleados a definir lo que hacen cada día, cómo se comportan cada día. Cuál es la expectativa del empleado. Y los valores ayudan a ese empleado a definir esa realidad para ellos. Liderar con un corazón de servicio, si persigues apasionadamente a un cliente de por vida, tener un corazón de servicio te ayuda a servir a ese cliente.

Jim King:

A medida que definimos esos valores clave, todos esos valores se retroalimentan a nuestra declaración de misión, que valora a los socios para honrar nuestro legado, todo ello se remonta realmente a la declaración de misión.

Wade Anderson:

Obviamente, Okuma cuenta con un equipo central de empleados veteranos. Sé que en el vestíbulo hay una pared con placas de todos los que llevan 25 años o más en la empresa. Es una pared enorme, con muchísimas placas. Pero, ¿les ayuda eso a atraer nuevo talento? ¿Utilizan la declaración de misión, visión y valores para evaluar a los posibles empleados?

Jim King:

Por supuesto. Una de las cosas que hacemos cada vez que nos reunimos con un nuevo empleado es hablarle de nuestra visión, misión y valores. De hecho, en cada reunión nos aseguramos de que cada empleado, al comenzar, mencione nuestra declaración de misión y nuestros valores, y que elija a alguien en la sala y relacione uno de nuestros valores con esa persona, con la reunión o con el tema que se esté tratando.

Jim King:

Incluso en una entrevista, las personas que más me impresionaron fueron las que se interesaron por nuestra misión, visión y valores. Durante la entrevista para un puesto en la empresa, si empiezan a investigar sobre estos temas, muchos dicen: "Me identifico mucho con sus valores". Creo que ha sido una excelente herramienta de reclutamiento para quienes realmente desean compartir los valores fundamentales de Okuma y formar parte de esta familia.

Wade Anderson:

Te voy a poner en un aprieto, y como esto es en directo, te voy a exigir que demuestres lo contrario. ¿Es un indicador? Te oí mencionar antes algo sobre un corazón de servidor.

Jim King:

Bien.

Wade Anderson:

Si tienes dos candidatos para una entrevista de trabajo, uno tiene mucha habilidad, pero tal vez le falte empatía; y luego entrevistas a otro con una mentalidad de servicio, pero quizás sus habilidades no sean tan desarrolladas como las del primero. ¿Usas eso como criterio para tomar una decisión?

Jim King:

Oh, por supuesto. Sí. Contrataría a alguien con espíritu de servicio porque creo que las habilidades, las habilidades técnicas sobre cómo manejar una máquina herramienta, si tienes buenas habilidades matemáticas, puedo enseñarte la parte práctica, la técnica. Es muy difícil enseñarle a alguien a tener espíritu de servicio si no es algo fundamental en su personalidad.

Wade Anderson:

Correcto. Cómo tener pasión.

Jim King:

Sí. Es que eso no se puede enseñar. Aunque sí puedo capacitar a mucha gente en tecnología.

Wade Anderson:

Sí. De acuerdo. Interesante. ¿Eso te ayuda desde el punto de vista del empoderamiento? ¿Cómo influye el empoderamiento de los empleados en la cultura de la empresa en general?

Jim King:

Bueno, si una empresa tiene una cultura sólida, ayuda a los empleados a comprender dónde están los límites. Si los valores están bien definidos, les indica claramente dónde se encuentran y cómo deben comportarse dentro de la organización. Así que sí, creo que tener un sistema de valores y una cultura sólidos permite a los empleados asumir ciertos riesgos sabiendo que podrán superarlos. Si se definen y se viven a diario, no hay desviaciones. Parte del liderazgo en una empresa implica vivir la misión, la visión y los valores cada día. Si lo hacemos, los empleados empiezan a pensar: "Vale, es predecible". El equipo directivo y todos los miembros de la organización actúan de forma coherente. Esto empodera a la organización para asumir riesgos sabiendo que no habrá consecuencias negativas.

Wade Anderson:

Exacto. Hace poco leí un libro interesante llamado Call Sign Chaos, del general Mattis.

Jim King:

Sí.

Wade Anderson:

En el libro, repite una y otra vez una idea: los negocios se mueven a la velocidad de la confianza.

Jim King:

Sí.

Wade Anderson:

Y eso me encanta. La rapidez de la confianza. Lo que me acabas de decir sobre las pautas o los límites, para mí es como decir: "Oye, aquí están los parámetros dentro de los cuales esperamos que trabajes, y te damos la confianza para que impulses los negocios y las transacciones". Creo que eso sin duda aumenta la rapidez de la ayuda, el servicio y el soporte al cliente final.

Jim King:

Todo se relaciona con nuestra misión. Si permitimos que las personas trabajen con libertad y sin restricciones, comprendiendo las reglas y buscando con pasión fidelizar a los clientes, tomarán decisiones sobre cómo ayudarlos. Se inclinarán por la mejor manera de ayudar a sus clientes y por cómo mantener la industria manufacturera fuerte en Estados Unidos. Eso es lo que impulsa nuestro trabajo, y hemos agilizado las transacciones dentro de la organización.

Wade Anderson:

De acuerdo. Ya que lo estamos analizando desde la perspectiva del cliente, si eres un empleado interno, ¿te beneficia trabajar en equipos interdepartamentales? Si trabajo en el servicio al cliente y colaboro con el departamento de ingeniería o algo similar, ¿cómo afecta esto a la cultura interna y a la forma en que colaboran internamente, algo que quizás no sea tan visible para los clientes externos?

Jim King:

Les voy a contar una anécdota: cada trimestre, tengo una reunión informal con el presidente, a la que asisten todos los empleados contratados durante ese trimestre o en los primeros seis meses. Esto sirve, en parte, para que sepan dónde está mi oficina y que no soy un ogro que se sienta en un rincón.

Wade Anderson:

O imagínate como Shrek.

Jim King:

No, por favor, no lo hagas. Lo que hago es que durante esa conversación con los empleados, una de las preguntas que les hago es: cuéntenme sobre la organización y su experiencia durante los primeros seis meses. Y, en los últimos cuatro años que llevo haciendo esto, no hay ni uno solo que haya vuelto y dicho... Todos afirman que ustedes me ayudan. No importa dónde, qué preguntas haga, no importa a qué departamento vaya, todos en la organización están aquí para que tenga éxito. Y han trabajado en muchas empresas diferentes, y si cruzas esos límites, los empleados dicen que es simplemente un lugar diferente para trabajar, que la gente quiere verte triunfar, y no tengo que luchar para obtener respuestas de los demás. Creo que todo eso se reduce a la cultura y a tratar de ayudarnos mutuamente a tener éxito.

Wade Anderson:

De acuerdo. ¿Qué tipo de retroalimentación? Dices que has estado trabajando en esto durante cuatro o cinco años.

Jim King:

Sí.

Wade Anderson:

Más o menos. ¿Qué tipo de comentarios recibes del personal de campo? ¿Qué tipo de comentarios te dan los clientes? ¿Notan la diferencia? ¿La sienten?

Jim King:

Cada cliente que viene a nuestra organización, comenzamos con nuestra declaración de misión, visión y valores, y le pregunto durante la visita, volveré al final, y le preguntaré si logramos nuestra declaración de misión. Todavía no he tenido un cliente que se detenga y diga que no lo hicimos, primero, y segundo, la mayoría de las veces dicen que ustedes son diferentes. No son una corporación normal donde hay mucha presión, están más preocupados por nuestro éxito, y eso es diferente. Es un ambiente relajado donde intentan ayudarme a tener éxito, y es constante, ferias comerciales, en IMTS, recibimos ese tipo de comentarios regularmente, es que les gusta hacer negocios con nosotros.

Wade Anderson:

De acuerdo. Ahora bien, Okuma tiene una relación muy, muy estrecha con su red de distribuidores.

Jim King:

Sí.

Wade Anderson:

¿Influye esa cultura en la red de distribuidores? ¿Comparten las mismas ideas y principios que usted comparte dentro de Okuma?

Jim King:

Sí, diría que sí. Llevamos más de 38 años trabajando con estos socios clave, y han evolucionado con nosotros. Nuestra filosofía es actuar como un solo equipo en el mercado. Esto significa que la relación entre el distribuidor y Okuma es muy estrecha. Si seguimos creciendo juntos como hasta ahora, nuestras culturas se consolidarán. Cuando presentamos nuestra misión, visión y valores a los propietarios de los distribuidores, ellos afirmaron que esto define a nuestra empresa. Es gratificante tener muchas reuniones con clientes donde el distribuidor incluso habla de nuestro sistema de valores, antes que cualquier empleado de Okuma. Es una relación muy cercana y sólida.

Wade Anderson:

De acuerdo. ¿Y qué hay de la influencia japonesa? Okuma es una empresa japonesa. ¿Existe mucha influencia de la cultura japonesa en Okuma America, o es casi al revés? ¿Hay una especie de flujo inverso en el que Okuma America ha influido en Japón?

Jim King:

Diría que la cultura japonesa, si alguien ha estado allí, se hospeda en un hotel y viaja en tren, es una sociedad de servicio. Están ahí para ayudarte. Si nunca lo has experimentado, es una de las mejores... Me encanta ir allí porque es una sociedad de servicio. Creo que se nutre de la cultura japonesa, se alinea directamente con nuestro comportamiento en el mercado e influye en él. Creo que hay una conexión estrecha, y es una buena conexión, porque a veces, con el ritmo frenético de la economía estadounidense, olvidamos tomarnos un momento para asegurarnos de que la persona con la que estamos tratando sea alguien... ¿Está en el lugar correcto? ¿Cómo se siente en ese momento? Y sin tomarse un momento y tener esa actitud de servicio, no se produce esa conexión. Y creo que ese cambio cultural japonés nos ayuda, nos ayuda muchísimo.

Wade Anderson:

Sí. Te oí decir algo sobre asegurarse de que la gente esté en los puestos correctos. He oído esa analogía muchas veces: asegurarse de que la gente esté en los puestos correctos en el autobús. ¿Cómo se aborda eso desde una perspectiva ejecutiva? Si se analiza toda la organización, ¿cómo se garantiza que la gente esté en los puestos correctos en el autobús? ¿Se revisa la relación entre las funciones de cada persona y sus verdaderas pasiones? ¿Cómo es ese proceso?

Jim King:

En nuestro caso, cada año analizamos a todos nuestros empleados de arriba abajo para determinar si están en un puesto que les permita desarrollar su carrera. A través de conversaciones con nuestros gerentes, comprendemos si un empleado desea asumir más responsabilidades. Lo entendemos y lo comunicamos, y nuestra organización cuenta con requisitos de desarrollo. Cada empleado debe dedicar ocho horas a su desarrollo profesional. A medida que los empleados aprenden y desarrollan sus habilidades, buscamos oportunidades para ellos.

Wade Anderson:

Bueno.

Jim King:

También les diré que el sistema de valores puede o no eliminar a los empleados que no lo comparten. Muchas veces, se asigna a las personas a puestos dentro de la organización, y si no encajan en ellos, la organización se encarga de ello. La organización ayuda a ubicar a las personas en el lugar correcto y las ayuda a tener éxito.

Wade Anderson:

¿Hay ocasiones en las que te das cuenta de que alguien está en el lugar equivocado y tienes que hacer cambios y moverlo? ¿Has visto muchos aspectos negativos relacionados con eso?

Jim King:

No. No creo que hayamos visto ningún aspecto negativo. Creo que hemos visto cómo la organización ha evolucionado y crecido, y se ha convertido en un lugar mejor para quienes no comparten la filosofía de atender al cliente a diario. Esas personas nos ralentizan y terminan yéndose. Si no quieren estar en este entorno, pueden ralentizar la organización. Pueden limitar el alto rendimiento de la organización. Y es casi una progresión natural que sucede.

Wade Anderson:

Sí.

Jim King:

Son buenas personas, pero simplemente no comparten los mismos valores que nosotros intentamos aplicar como empresa.

Wade Anderson:

La misma filosofía.

Jim King:

Sí. Absolutamente.

Wade Anderson:

Un tema recurrente, da igual si se trata de un taller mecánico en Maine o en el sur de California, lo oigo todos los días: tenemos mucho trabajo, pero no tenemos personal para hacerlo. Así que encontrar y conseguir personal es fundamental, pero ¿cómo retenerlo? Una vez que encuentras a los buenos, ¿cómo los conservas? Y creo que la cultura empresarial es, sin duda, el aspecto más importante.

Jim King:

Así es. Todas las empresas del mundo tendrán programas de capacitación, tendrán desarrollo de empleados, pero si no tienes un entorno donde los empleados sientan que contribuyen a la organización, que tienen un camino y una carrera en la que crecer, y se sienten conectados. Y si puedes mantener a la gente conectada con tu organización, y esa conexión para mí es una cultura, y la cultura conforma la visión, la misión y los valores. Mira, si no tienes esos tres componentes, no tienes una cultura. Y si tienes todo eso junto, es algo asombroso ver a los empleados, desde los millennials hasta nosotros, los baby boomers, encontrar la manera de unirse y trabajar en un... Para empezar, trabajan para el cliente.

Wade Anderson:

Digamos, hipotéticamente, que soy Wade Anderson, he fundado Wade Anderson's Pretty Good Machine Shop y quiero mejorar la cultura de mi empresa. ¿Qué consejos me darías? ¿Por dónde empezar? ¿Cómo empezar a implementar los cambios necesarios para crear la cultura que será una fórmula ganadora?

Jim King:

Mi recomendación es que empieces con tus clientes. Ellos son tu mejor recurso para saber cómo te perciben en el mercado, y eso puede ser bueno o malo, porque según sus comentarios, quizás debas hacer algunos ajustes. En segundo lugar, hablaría con mis empleados y les preguntaría: ¿Por qué trabajan aquí? ¿Qué los motiva a levantarse cada mañana, venir a trabajar y contribuir a esta organización? ¿Cuáles son los aspectos clave que los mantienen aquí?

Wade Anderson:

¿Cuál es tu gran motivación?

Jim King:

Así es. Y llegas a esa respuesta. Luego, si tienes distribución o vendedores que te representan en el mercado, pregunta el mismo por qué. ¿Por qué estás aquí? ¿Por qué te interesa vender Okuma? Si tomas en cuenta todos esos datos, empiezas a poder definir quién eres y por qué existes en el mercado. Y a partir de ahí, creo que puedes empezar a desarrollar una declaración de misión. Una vez desarrollada esa declaración de misión, todo lo demás se deriva de ella. Creo que si tienes una comprensión básica de quién eres, qué haces y por qué existes, la gente normalmente no se toma el tiempo para analizarlo. Piensan que si crean una gran declaración de misión que sea inspiradora, va a solucionar el hambre en el mundo, que todos la seguirán porque vamos a solucionar el hambre en el mundo. Pero ese no es el caso. Si no pueden identificarse y conectar, y la única manera de hacerlo es preguntándoles: ¿cómo se conectan hoy con tu empresa?

Wade Anderson:

Creo que hiciste un excelente trabajo al tomar algo muy complejo y simplificarlo al máximo, ¿verdad? Dijiste que empiezas por lo básico. Empiezas con el cliente.

Jim King:

Bien.

Wade Anderson:

Interesante. Muy bien, Jim, ¿alguna otra idea, algo más que quieras compartir?

Jim King:

No. Creo que ya te he contado todo lo que sé.

Wade Anderson:

Muy bien. De nuevo, les agradezco que hayan venido hoy y que nos acompañen. Si tienen preguntas o ideas que quieran compartir en el podcast, no duden en contactarnos. ¡Nos vemos la próxima vez!

Jim King:

Muy bien. Adiós. Adiós.